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[청계광장] 직장 내 피드백, 질책 아닌 '작전 타임'

조장현 HSG 휴먼솔루션그룹 소장VIEW 1,9082021.09.15 07:37
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[청계광장] 직장 내 피드백, 질책 아닌 '작전 타임'
얼마 전 한 화학회사 임원들에게 리더십 진단 후 피드백을 위한 일대일 코칭을 진행했다. 이 회사는 보수적인 조직문화 때문에 리더십 진단이 이뤄진 것이 이번이 처음이다. 사실 일부 대기업을 제외한 대부분의 회사는 여전히 리더에 대한 피드백이 명확히 이뤄지지 않는 경우가 많다.

스포츠나 방송 분야는 피드백이 확실하다. 개인의 성과와 실력이 전문가들에 의해 철저히 모니터링 되고 객관적인 피드백이 이뤄진다. 그래서 선수나 방송인의 경우 대부분 자신의 수준을 인지하고 어떤 부분이 개선돼야 하는지 알고 있다.

반면 직장에서는 이런 피드백 시스템이 제대로 작동되지 않는 경우가 많다. 그러다 보니 대부분의 직장인들은 자신이 큰 문제없이 잘하고 있다고 생각한다. 피드백 문화가 익숙하지 않다 보니 동료 평가나 리더십 평가를 진행해도 대부분 자신에 대한 평가 결과를 인정하지 않는 경우가 많다.

직장 내에서 이뤄지는 피드백이 제대로 효과를 발휘하려면 무엇이 필요할까.

먼저 피드백을 받는 사람이 피드백을 받고자 하는 마음이 생기도록 해야 한다. 다른 누군가로부터 피드백을 받는 것을 좋아하는 사람은 별로 없다. 그렇기 때문에 피드백은 ‘질책’이 아니라 성장을 위한 ‘작전타임’처럼 느껴지도록 하는 것이 중요하다. 이를 위해 결과에 대한 판단이나 지적보다 개선을 위한 방법과 지원방안을 의논해주는 것이 필요하다. 이때 신뢰할 수 있는 외부 코치나 전문가를 통해 객관적인 피드백을 받을 수 있는 기회를 제공하는 것도 고려해 볼 수 있다. 내부 이해관계자가 주는 피드백은 평가로 느껴질 수 있다.

다음으로 피드백을 줄 때, 긍정적인 부분과 개선이 필요한 부분을 함께 전달하는 것이 필요하다. 피드백 대상자의 긍정적인 부분에 대한 인정 피드백을 먼저 하는 것이 좋다. 자신의 강점에 대해 인정받게 되면 피드백에 대한 심리적인 안정감이 생긴다. 그 후에 개선이 필요한 부분에 대한 피드백을 해주면 수용성이 올라가게 된다.

마지막으로 피드백을 할 때 개선이 필요한 부분과 관련된 과거의 구체적인 상황과 행동을 언급한 후, 이유와 방법을 제시해야 설득력이 생긴다. 피드백이 구체적이지 않으면 피드백에 대해 별로 심각하게 여기지 않게 된다. 개선이 필요한 이유와 방법의 제시 없이 부정적인 톤으로 강하게 말하면, 상대에게 상처만 남기고 피드백 자체를 거부하게 만들 수 있다.

어떤 분야에서든 피드백이 없으면 발전하기 힘들다. 수영을 하든, 골프를 치든 피드백을 제대로 받지 못하면, 피드백을 받으며 훈련한 사람을 따라갈 수 없다. 직장에서도 마찬가지다. 상사나 코치로부터 제대로 된 피드백을 받는 것이 성장을 위한 가장 효과적이고 효율적인 길이다.

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